艾尔弗雷德·P·斯隆(1876年—1966年)
艾尔弗雷德·P·斯隆在上世纪初向亨利·福特出售滚柱轴承。不久之后，斯隆几乎使福特汽车公司屈服。斯隆是福特T型车神话的终结者，他领导的通用汽车公司造出的雪佛兰汽车击败了福特T型车，成为当年美国最畅销的车型。斯隆在通用公司进行的管理革命，标志着谈吐文雅、身着灰色法兰绒衣服的职业经理人时代开始了。
斯隆的父亲1898年用5000美元为儿子买下了凯悦滚柱轴承厂。1916年，艾尔弗雷德将这家工厂出售给威廉·C·杜兰特，售价为1350万美元。两年后，杜兰特将凯悦滚柱轴承厂并入通用汽车公司，斯隆成为通用汽车公司副总经理和执行委员会委员。
通用汽车公司是由一些不协调的企业组成的大杂烩，杜兰特又是一个非常马虎的经理，斯隆几乎由于失望而辞职。1920年，通用汽车公司的债务和存货同汽车销售量的大跌发生矛盾，这家公司几乎垮台。杜兰特被迫退出这家公司。1923年5月，面对内忧外困的通用公司，董事长杜邦将自己自杜兰特离职以后兼任的公司总经理大权交给了艾尔弗雷德·P·斯隆。后来的实践证明，这是通用公司发展历程中最为重要的一个英明决策。斯隆以其聪明才智为“通用”构筑了一套完善的组织机构，建立了一整套的管理、财务制度，为公司日后的大发展打下了坚实的基础。斯隆是一位大学毕业的电气工程师，原本供职于联合汽车公司，只是因为公司并于“通用”才于1919年进入“通用”担任副总经理。在任副总经理期间，他对“通用”的管理不善深感不安，曾给总经理写过三份有关内部管理弱点的专题报告，可惜刚愎自用的杜兰特对此不理不睬，最终导致了“通用”几乎倒闭的严重危机，他本人也被迫辞职。1921-1924年间，“通用”进行了一系列的整顿与改组，涉及范围包括公司的经营方向、相互协作、行政管理体制、组织系统、生产计划、报告制度、产供销管理、从事管理、财务管理、海外扩张战略等。由于这次改革的全面与成功，使“通用”发生了一次质的变化，在不长时间内就挤身于世界工业企业的行列。而作为公司副总经理、总经理的斯隆，其作用当然是功不可没的。
在总结前人经验的基础上，他果断提出了“集中政策、分散经营、财务独立”的经营管理体制。在这一体制下，公司高层机关负责协调、管理公司的全部经营活动，公司高层和各专业委员会决定公司的大政方针，而具体经营责任则交给各分部负责。针对公司内部分工不够明确，多家生产分部在同一档次的产品上相互竞争，到生产批量少、产品成本高，无法与竞争对手进行全面竞争的生产现状，公司组织专门委员会进行研究，最后形成研究报告。报告建议公司组织专业化生产，减少汽车的型号数目，谋求大量生产的经济效益。并且具体建议生产6个价格档次的汽车，即：1、450-600美元；2、600-900美元；3、900-1200美元；4、1200-1700美元；5、1700-2500美元；6、2500-3500美元。报告认为，这样划分汽车的档次，能够满足不同购买能力的种类顾客的消费需求，为每一个人和每一种目的提供一种汽车，有利于整个公司与竞争对手展开全方位的市场竞争。为最大限度满足市场竞争的需要，公司对各经营部门进行了专业化分工，让各厂生产较为单一的产品或零碎部件。让生产标准化、通用性零部件的分厂集中在底特律师一带，以便就近管理；让根据产品专业化分工后的整车装配厂按照“接近市场”的原则颁于全国各地，以便就地装配、就地销售，减轻了长途运输整车的巨大压力。公司还规定，内部各单位间的协作也应建立固定关系，相互交易以内部协作价结算。协作价按成本加合理利润制订，如果协作价高于市场价，受货方可报告公司要求供货方降价，若对方无法降价，受货方有权向外界采购。“通用”的这一协作关系有着极强的生命力，致使在21世纪初的今天仍没有太大变化。
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